Ярослава Науменко
Клановость в бизнесе не так уж страшна, как ее “малюют”. В этом уверен Тахир Базаров - доктор психологических наук, профессор кафедры социальной психологии МГУ, вице-президент и исполнительный директор Российского психологического общества. Он подбирает сотрудников для самых высоких структур и кабинетов, а потому мыслит глобальными категориями. Главные герои его наглядных психологических зарисовок - президенты, цари и главы корпораций

Он окончил факультет психологии МГУ имени Ломоносова, работал в ряде консультационно-образовательных учреждений и в аппарате правительства РФ. Является членом ученого совета МГУ, заместителем главного редактора “Российского психологического журнала”, научным руководителем Института практической психологии ГУ ВШЭ.
В Алматы он выступит на мартовском “Eurasian HR-конгрессе 2010” поэтому темой беседы стала кадровая политика.
- Тахир Юсупович, хотелось бы обратиться к истории, чтобы ответить на современный, но очень важный вопрос: мешает ли засилье “спущенных сверху” родственников руководства развитию бизнеса и государства? Это не только наша проблема, в США это тоже норма жизни. Как изменить эту практику? И нужно ли?
Александр II готовил русско-турецкую кампанию 1877-78 годов, чтобы отомстить за поражение отца в Крымской войне. И для него семейные отношения были плюсом.
Тема семейственности связана с недостатком социального капитала - это мера доверия между людьми. Если люди не доверяют друг другу, то, скорее всего, они начнут привлекать для сотрудничества друзей, приятелей, людей из одного города или из одной системы (вместе служили, например). Эта позиция, конечно, ни на чем не основана, кроме надежды на то, что вроде бы как “своим” можно доверять. Даже в развитых демократиях мы можем встретить такие же отношения (взять хотя бы семью Бушей).
Но я бы все-таки различал две вещи - семейственность и династию.
Династия предполагает наследование определенных положительных признаков и включение в профессиональную жизнь с детства. Учиться в Йельском университете, слушать определенных профессоров, читать определенные книги.
Тяжелее увидеть то, что прямо перед глазами. Потому что ты думаешь в это время о другом. К вопросу лучше вернуться лет через сто, потому что, как известно, “большое видится на расстоянии”.
- Выходит, для нас, для “скифов”, эта клановость не так уж и плоха...
- Я бы пошел гегелевским путем: “То, что реально, то и разумно”. С другой стороны, здесь есть вопрос, связанный с традициями и обычаями, которые часто сильнее нас. С третьей стороны, есть родственники и есть “родственники”. То есть родственники разные бывают.
Человеческая память коротка, и через династии может проявиться непрерывность истории и ответственность за будущее, вовлеченность в воспитание и обучение преемников будущим полномочиям. Вот что важно. Поэтому я не сильно возражаю против династий. В Казахстане я встретил нескольких человек, которые знают даже шестое-седьмое колена предков. Это фантастика. В России вы таких почти не найдете, кроме разве что уехавших после революции.
- Вы немало писали о психологических процессах передачи власти. Не важно, в государстве или компании это происходит, но, оказывается, есть какой-то единый шаблон, схема психологической реакции руководителя. Расскажите об этом, пожалуйста, подробнее.
- Феномены следующие: отрицание смерти, наследование, поиск клонов и синдром короля Лира. В первом случае речь идет не о физической смерти, а о социальной - потеря статуса, приводящая к страху одиночества.
Отсюда беспокойство о том, будет ли преемник уважать полученное в наследство или разрушит то, что усердно строилось так много лет. Даже уйдя в отставку, основатель тайно питает надежду, что преемник потерпит неудачу. Неудача будет рассматриваться как дополнительное доказательство исключительной ценности и необходимости основателя.
С точки зрения поиска клонов, как правило, подбирается преемник по принципу максимального сходства с основателем компании в расчете на то, что он сохранит организацию такой, какой она была при прежнем руководителе. Этот путь несет в себе значительный потенциал краха - ведь тот лидерский стиль, который был эффективен вчера, может оказаться совершенно неподходящим для завтрашней компании.
Наконец, синдром короля Лира. Сюжет, очевидно, классический. Реалии организационной жизни таковы, что решение о передаче власти может существенно повлиять на отношение к руководителю со стороны вчерашних последователей и между ними еще до его ухода из компании. Вчерашние почитатели могут превратиться в отстраненных наблюдателей, наследники - начать борьбу за сферы влияния, обиженные - злорадствовать, превращая последние дни создателя в шекспировскую трагедию.
Поэтому, хорошо понимая законы корпоративных коридоров власти, основатели порой сознательно, а иногда и неосознанно сопротивляются тому, чтобы с ними обращались, как с “бывшими”, и всячески затягивают передачу власти. В мировой практике нередки случаи, когда основатели компании отменяют свое уже объявленное решение покинуть пост первого руководителя.
По мнению Тахира Базарова, все-таки проблемой завтрашнего дня будут не родственники руководителей или механизм передачи власти, а взаимодействие в условиях виртуальной коммуникации.
- Жизнь сегодня осложняется тем, что если мы переходим в виртуальную коммуникацию, то она практически абсолютно содержательна. Конечно, можно, находясь на берегу Средиземного моря, вести переговоры по поводу событий, происходящих у тебя в компании, и предлагать решения. Но при этом, когда ты окунаешься в море, ты уже не воспринимаешь его как море, поскольку ты полностью занят решением проблем компании. Вопрос в том, каким образом человеческое сознание справится с постоянной включенностью в содержание, причем связанное с несколькими разными проблемами одновременно? Я боюсь, что проблема XXI века - каким образом человеку отдыхать и работать одновременно?